소니의 몰락원인 (2)

소니의 몰락 원인 (2)

3) 소니가 애플의 아이팟에게 철저하게 패배한 이유.

소니는 아이팟이 나오기 2년 전인 1999년, 미국 정보기술 종합전시회 컴덱스에서 새로운 디지털 음악 플레이어를 선보일 정도로 발 빠른 행보를 보였다. 게다가 소니 뮤직이라는 음악 콘텐츠도 갖고 있었다. 그런데 당시 발표된 음악 플레이어를 두고 소니 내 외부의 평가는 좋지 않았다. ‘메모리스틱 워크맨’과 ‘VAIO 뮤직클럽’ 두 가지였는데 각각 오디오 사업부와 VAIO 사업부에서 따로 만든 제품이었다. 제작할 때 사전 정보교환이나 협조는 없었다. 그러다보니 아이팟보다 “열등한 제품을 2개 만들었을 뿐”인 결과가 나왔다. 이를 두고 “만일 두 사업 부문의 기술을 종합한 신제품을 만들 수 있었다면, 더 뛰어난 제품을 개발할 수 있었을 것”이라고 말한다. 독립채산제의 결정적인 결함이 드러난 사례이다.

 

설명:<소니는 1994년 ‘독립채산제’를 도입했다. 독립채산제란 각 사업부가 독립회사처럼 운영되는 것으로 사업부 간 경쟁 의식을 높이고 유연성도 강화하겠다는 취지였다. 하지만 이 제도는 오히려 역효과를 냈다. 사업부들은 각자의 이익만을 추구하고 기술 공유를 꺼렸다. 자신들이 연구 개발비를 투입한 기술에 대해서는 다른 부서가 사용하지 못하도록 하는 일도 발생하였다.

독립채산제 때문에 소니는 애플이 되지 못했다고 잡스는 말했다. 사업 부문 간 제휴가 제대로 이뤄지지 않아 시너지 효과가 나타나지 않았으며 이를 통합 운영하는 컨트롤 타워도 없었다.>

MP3시장이 대세가 된 2004년, 소니는 아이팟 대응 상품으로 ‘네트워크맨’을 내놓았다. 하지만 강점으로 여겼던 소니 뮤직이 발목을 잡았다. 소니 뮤직의 존재로 불법 복제에 민감할 수밖에 없었던 소니는 MP3가 아닌 ATRAC이라는 독자적인 포맷의 음원을 도입했다.

이는 사용자들에게 큰 불편을 줬다. ATRAC으로 작성된 음악 파일만 재생이 가능해, 이용자들은 기존에 가지고 있던 MP3 포맷의 음원은 들을 수 없었다. 게다가 VAIO 사업부에서 비슷한 기기인 ‘VAIO 포켓‘을 발매해 소비자들에게 혼란을 주기도 했다. 소니가 트렌드를 쫓지 못하고 실패한 대표적 사례이다.

 

설명:<소니는 자신들의 가진 CD ,레코드와 미디어 자원과 그를 사용할 수 있는 기기들의

수요가 줄어들 것을 걱정하여 음악 공유 시스템 구축을 꺼렸다. 자사 제품 간 시장이 겹쳐 서로를 잠식하는 것을 두려워한 나머지 새로운 트렌드를 쫓아가지 못했다. 이는 결국 애플이

아이튠즈를 만들고 음악산업에서 엄청난 발전을 이루는 동안 소니가 몰락하게 된

주요 원인중 하나이다. 소니는 기술 공유로 시장을 늘려가기보다는 자사기술을 표준화하는 전략에 매달리며 폐쇄적인 모습을 보였다. 이른바 기술의 갈라파고스 늪에 빠진 것이다. 즉, 고립된 채 내부적으로만 진화하다가 다른 환경과의 융합 기회를 놓쳐 도태되고 말았다는 설명이다. 소니가 VCR 시장에서 자사의 기술방식인 베타 방식을 고수하며 시장 독점을 노리다가 보다 유연한 모습을 보인 경쟁업체 마쓰시다의 VHS 방식에 백기를 든 것이 그 대표적인 예다. 소니는 2002년 VCR 사업을 포기했다.

이와 같은 일은 모바일 시장에서도 반복됐다. 보다 대중적이고 저렴한 제품에 주력했던 애플과 삼성과는 달리 자사의 보다 완벽하고 고급 기술을 고집하며 진입 시기를 늦추다가 소비자 트렌드와의 접목점을 놓치고 말았다>

소니의 온라인 음악 다운로드 시스템 또한 문제였다. 2001년 유니버셜 뮤직과 합작투자 해 만든 ‘프레스플레이‘는 사용하기가 복잡하고 어려웠다. 쉽고 편한 다운로드를 강점으로 내세운 애플의 아이튠즈와는 대조적이었다. 또 다운로드 횟수에 제한이 있어 소비자들은 프레스플레이를 외면했다. 여기에 경쟁 음악사의 비협조까지 더해져 최악의 상황을 맞았다.

이렇게 소니의 MP3 플레이어는 결국 실패했다. 애플이 아이팟으로 일본 시장에 진출했을 때 슬로건이었던 “Goodbye MD"는 현실이 됐다. 여기서 MD는 소니가 CD에 이어 내세웠던 차세대 매체를 말한다. 현재 일본 시장에서 아이팟 점유율은 50%다. 소니의 몇 년간 계속된 반격도 아이팟의 아성을 무너뜨리지는 못했다.

 

4) 전문 경영인 체제 고집의 문제점

전문 경영인 체제 고집이 조직의 관료화 불러왔다는 지적도 있다. 전문 경영 훈련을 받은 CEO들은 과감한 모험정신으로 투자를 늘리기보다는 최근 단기 실적을 대외적으로 보이는 데 급급해 장기적인 비전을 세우고 투자를 늘리는 데는 등한시하고 있다는 것이다. CEO들은 비용감축과 구조조정 등에 집중하며 갈 길 바쁜 소니의 행보를 늦추고 있다. 기업 혁신의 적으로 지적되고 있는 관료화, 고립화, 안일주의가 이미 깊숙하게 자리 잡고 있는 것으로 풀이된다.